浪費 1——管理工作“等” 
      

在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面(miàn)： 
      

等待上級的指示：上級不安排工作下級就(jiù)坐等，上級不指示下級就(jiù)不執行，上級不詢問下級就(jiù)不彙報，上級不檢查下級就(jiù)拖著(zhe)辦。多幹事(shì)情多吃虧，出了問題怎麼(me)辦？聽從指示沒(méi)有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次檢查和催辦下才完成(chéng)的，造成(chéng)極大的浪費。 

等待下級的彙報：任務雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，隻是被動地聽下級彙報，不做核實就(jiù)做決定或者向(xiàng)上級彙報，出了問題，責任還(hái)可以往下級身上推。 
     

等待對(duì)方的回複：我已與對(duì)方聯系過(guò)，什麼(me)時(shí)候得到回複我無法決定，延誤工作的責任應該由對(duì)方負責，我隻能(néng)等。追究責任也不怕，我某月某日把這(zhè)份文件送給對(duì)方，這(zhè)裡(lǐ)記錄得很清楚，對(duì)方不回複我能(néng)怎麼(me)辦？你還(hái)是和對(duì)方聯系一下吧，以免耽誤工作。 
      

等待生産現場的聯系：職能(néng)部門不主動去爲現場提供服務，而是坐等現場的聯系，有時(shí)還(hái)很不耐煩，認爲多等一會(huì)有什麼(me)了不起(qǐ)，卻沒(méi)有設身處地去爲現場著(zhe)想，嚴重地影響了生産現場問題的及時(shí)解決。 
      

這(zhè)些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不願意承擔責任。對(duì)于這(zhè)種(zhǒng)浪費，我們認爲，根據不同企業的文化氛圍，如果不能(néng)用Y理論激勵員工去消除等待的浪費，就(jiù)需要用X理論去加強管理，例如對(duì)于較重要的工作，可以用5W1H來進(jìn)行計劃分解，然後(hòu)進(jìn)行控制、檢查和考核。實際上，X和Y理論都(dōu)不能(néng)從根本上解決問題，X+Y相輔相成(chéng)也許更好(hǎo)一些。 

 

浪費2——管理工作無序
     

“沒(méi)有規矩，不成(chéng)方圓”，這(zhè)句古語說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明确的規章、制度、流程，工作中容易産生混亂，這(zhè)是衆所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意願行事(shì)造成(chéng)的無序浪費，更是非常糟糕的事(shì)。 
      

職責不清造成(chéng)的無序：由于制度、管理等方面(miàn)的原因，造成(chéng)某項工作好(hǎo)像兩(liǎng)個部門都(dōu)管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成(chéng)無序，造成(chéng)極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就(jiù)會(huì)影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補位。這(zhè)時(shí)就(jiù)出現了一種(zhǒng)怪現象：那麼(me)，今後(hòu)這(zhè)項工作就(jiù)由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這(zhè)也是一種(zhǒng)無序。 
      

業務能(néng)力低下造成(chéng)的無序：素質低下、能(néng)力不能(néng)滿足工作需要，都(dōu)會(huì)造成(chéng)了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能(néng)力不夠而導緻工作混亂無序；當出現部門和人員變更時(shí)，工作交接不力，協作不到位，原來形成(chéng)的工作流程經(jīng)常被推翻，人爲增加了從“無序”恢複到“有序”的時(shí)間。一個有效的管理者應該是一個規範化的高手，能(néng)把複雜無序的工作标準化、規範化、簡單化，從而使普通員工可以完成(chéng)原本無法完成(chéng)的工作。 
      

有章不循造成(chéng)的無序：随心所欲，把公司的規章制度當成(chéng)他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成(chéng)無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這(zhè)種(zhǒng)人爲造成(chéng)的無序危害更大。 
      

業務流程的無序：直線職能(néng)制的縱 向(xiàng)部門設置，對(duì)橫向(xiàng)的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮一項工作在本部門能(néng)否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。通常考慮以本部門爲中心，而較少以工作爲中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導緻流程的混亂，工作無法順利完成(chéng)，需要反複協調，加大管理成(chéng)本。我曾查閱過(guò)幾家公司的各項管理規定，發(fā)現一個比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向(xiàng)業務流程的順序來編寫，大多數是按照縱向(xiàng)部門來編寫，兩(liǎng)個部門間如何交接則語焉不詳，實施時(shí)就(jiù)會(huì)造成(chéng)無序。 
     

這(zhè)些無序出現的頻次多了，就(jiù)會(huì)造成(chéng)企業的管理混亂。管理者應該分析造成(chéng)無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這(zhè)種(zhǒng)的無序狀态中，如何通過(guò)有效的方法，使無序變爲相對(duì)有序，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這(zhè)是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。 

 

浪費3——協調不力企業喪失凝聚力 
      

所謂協調，就(jiù)是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便于組織的整體目标能(néng)夠順利實現。有了良好(hǎo)的協調，就(jiù)會(huì)出現1＋1＞2的協同效應。因此法約爾把協調視爲管理的一項基本職能(néng)。而如果在管理工作中協調不力，就(jiù)會(huì)造成(chéng)工作停滞等方面(miàn)的浪費： 
      

工作進(jìn)程的協調不力：由兩(liǎng)個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都(dōu)不主動聯系，還(hái)需要第三個部門協調，工作進(jìn)度當然會(huì)受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒(méi)有明确界定，處于部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都(dōu)在觀望，認爲應該由對(duì)方部門負責，結果工作沒(méi)人管，原來的小問題也被拖成(chéng)了大問題。 
      

上級指示的貫徹協調不力 ：對(duì)上級的工作指示及相關會(huì)議布置的工作沒(méi)有傳達，即使傳達了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協調來組織落實，形成(chéng)口号接力，工作在本部門出現停滞，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成(chéng)工作盲區。 
      

信息傳遞的協調不力：信息流轉到某個部門出現了停滞，使應該得到這(zhè)些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類彙總，停滞在分散之中；信息沒(méi)有得到充分分析、核實和利用，依舊停滞在原始狀态之中；信息不準确，造成(chéng)生産盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒(méi)有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視爲本部門或個人私有，有意不再傳遞，則影響更大。  
      

業務流程的協調不力：絕大多數的管理活動，不是一個部門所能(néng)獨立完成(chéng)的，需要兩(liǎng)個以上部門相互配合，按橫向(xiàng)的業務流程來完成(chéng)。但是由于縱向(xiàng)部門設置對(duì)業務流程的割裂，會(huì)形成(chéng)一些斷點，如果不能(néng)及時(shí)搞好(hǎo)協調，業務流程就(jiù)不能(néng)順利運行，會(huì)造成(chéng)後(hòu)續流程停滞，形成(chéng)損失，即使想方設法繞過(guò)去，也造成(chéng)效率降低，還(hái)可能(néng)達不到預期的效果。 
     

協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能(néng)形成(chéng)凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導緻工作效率的低下。 

 

浪費4——生産經(jīng)營要素閑置 
     

我們把管理工作中的庫存浪費稱之爲“閑置”。機構重疊，職能(néng)重疊……形成(chéng)人浮于事(shì)，使生産經(jīng)營要素不能(néng)得到有效利用，造成(chéng)了閑置的浪費。 
      

固定資産的閑置：過(guò)于樂觀地估計了市場形勢和低估了生産潛力，熱衷于擴大規模，容易導緻固定資産的閑置，廠房、生産設備等因開(kāi)工不足而導緻浪費，使公司的成(chéng)本升高，利潤降低，競争力下降。這(zhè)種(zhǒng)浪費最容易出現在高層領導身上，因爲他們要把組織做大，創造政績，因此即使有可行性分析，也充斥 著(zhe)樂觀的估計，甚至領導者有意識地誇大預期效果。 
      

職能(néng)的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設計時(shí)爲某些部門設置了一些職能(néng)，但在實際工作中，該職能(néng)卻沒(méi)有發(fā)揮作用，造成(chéng)了部門職能(néng)的閑置，而且對(duì)公司的相關工作産生了影響。兩(liǎng)個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好(hǎo)像誰都(dōu)可以負責，其實是誰都(dōu)不負責。錯時(shí)互相推诿，取得了成(chéng)績又相互争功，易導緻工作中互相牽制，影響組織效率。 
      

工作程序複雜化形成(chéng)的重疊：在某些情況下，對(duì)于一些不重要的任務，上級其實隻承擔簽字的職能(néng)，但如果沒(méi)有上級的簽字或認可，則業務就(jiù)無法進(jìn)行，會(huì)出現等待和停滞等浪費。爲什麼(me)會(huì)出現這(zhè)種(zhǒng)浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就(jiù)會(huì)事(shì)事(shì)請示，長(cháng)久下去，組織就(jiù)會(huì)逐漸僵化，失去活力。這(zhè)是每一個層級的管理者都(dōu)可能(néng)犯的錯誤。唯有敢于授權，才能(néng)簡化流程，提高效率。 
      

人員的閑置：人多好(hǎo)辦事(shì)，都(dōu)強調本部門工作的重要性，增加人員，三個人幹兩(liǎng)個人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就(jiù)發(fā)生作用了：爲了避免上級“人浮于事(shì)”的批評，就(jiù)開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務部增加一個文員，爲了填滿她的工作時(shí)間，就(jiù)會(huì)以公司或者部門的名義通知其它部門，請提交××計劃、總結和報表，于是就(jiù)制造出了額外的工作，形成(chéng)了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化管理”的效果。 
      

信息的閑置：筆者再曾經(jīng)服務過(guò)的一家企業發(fā)現，公司内外充斥著(zhe)大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過(guò)彙總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面(miàn)的浪費是極其驚人的，需要從根本上進(jìn)行變革，從信息的有目的搜集開(kāi)始，經(jīng)彙總、分析、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準确、不及時(shí)的浪費，并進(jìn)行根除。 
      

扁平化管理、業務流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都(dōu)是工作流程化、規範化、職責化的有效措施，可以從某種(zhǒng)程度上減少閑置的浪費。但是，更重要的是思想不能(néng)閑置，流水不腐，如果能(néng)不斷地用新的管理思想去沖擊舊的思維，自然會(huì)采取有效的對(duì)策去消除因閑置而發(fā)生的浪費。 

 

浪費5——應付 
      

顧名思義，應付就(jiù)是工作雖然幹了，但是不主動、不認真，敷衍了事(shì)，不追求最好(hǎo)的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種(zhǒng)表現形式，這(zhè)種(zhǒng)浪費在工作中是經(jīng)常見到的。 
      

應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認真去做，不重視日常規範管理，缺乏踏實的基礎工作，稽核前突擊表面(miàn)工作，以應付檢查，實際效果可想而知。爲什麼(me)國(guó)内的ISO9000質量體系資格證書的含金量越來越低？因爲許多企業都(dōu)可以把來人擺平，即使出現問題也會(huì)與管理者代表内部交流，末次會(huì)議上隻會(huì)開(kāi)出幾個一般不符合項，整改後(hòu)自然獲得通過(guò)。應付一下也能(néng)過(guò)，那麼(me)認真幹什麼(me)。 
      

應付檢查：公司布置的工作，沒(méi)有按計劃要求去完成(chéng)，隻做一些表面(miàn)文章，去應付公司的檢查。人們常說(shuō)：幹沒(méi)幹是态度問題，幹得好(hǎo)不好(hǎo)是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙于情面(miàn)不予指出，就(jiù)會(huì)形成(chéng)空對(duì)空。 
      

應付導緻前松後(hòu)緊：在涉及系統性和流程性工作時(shí)，如果前面(miàn)不認真，則將(jiāng)對(duì)後(hòu)續工作産生較大的影響，例如交貨期确認不準确、不及時(shí)，就(jiù)會(huì)導緻生産制造系統出現額外加班等多種(zhǒng)浪費。 
      

應付造成(chéng)虎頭蛇尾：在工作中沒(méi)有計劃與自查，做事(shì)隻做前面(miàn)，随著(zhe)時(shí)間的推移，後(hòu)面(miàn)的就(jiù)忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼(me)事(shì)，隻是應付了事(shì)，而不是自己嚴格要求要做得更好(hǎo)。這(zhè)些都(dōu)對(duì)工作産生極大的危害。 
      

應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成(chéng)的，它實際上是工作中的失職，這(zhè)種(zhǒng)浪費對(duì)組織的損害是隐性的，將(jiāng) 逐步侵蝕組織的肌體，是一種(zhǒng)慢性毒藥。對(duì)這(zhè)種(zhǒng)司空見慣的浪費現象，決不能(néng)麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效爲中心的監督考核機制，以減少浪費。 

 

浪費6 ——“低效”反複發(fā)生 
      

低效的含義包括： 
      

工作的低效率或者無效率：相對(duì)于管理工作的高效率而言，低效率造成(chéng)的隐性浪費是非常大的；原來隻要一個人承擔的工作，需要兩(liǎng)個以上人員來完成(chéng)；應該按計劃完成(chéng)的任務反複拖期。 
      

錯誤的工作是一種(zhǒng)負效率：沒(méi)有一次把事(shì)情做好(hǎo)就(jiù)是最大的浪費，應該正确完成(chéng)的工作被做錯，會(huì)出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成(chéng)了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這(zhè)種(zhǒng)錯誤在某種(zhǒng)程度上是被允許的，會(huì)被以各種(zhǒng)各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反複發(fā)生，造成(chéng)類似的浪費。 
      

我們允許的是創造性的失誤，而不允許反複發(fā)生低級的錯誤。       

 

低效率是由什麼(me)原因造成(chéng)的呢？ 
      

管理者的低素質：學(xué)習能(néng)力的不足，危機意識的淡化，造成(chéng)許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能(néng)把責任推到普通員工的身上，隻有低素質的管理者，而沒(méi)有絕對(duì)低素質的員工。高素質的管理者能(néng)夠通過(guò)培訓指導，用人所長(cháng)，人盡其才，有效地帶領員工完成(chéng)任務。一頭獅子帶領一群羊和一隻羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能(néng)把責任簡單地推诿給下級。 
      

方法不當：人員安排不得當，會(huì)導緻低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成(chéng)；順序安排有問題，會(huì)造成(chéng)主次不分，重點工作無人做…… 
      

固步自封的僵化思想：過(guò)去的成(chéng)功經(jīng)驗、過(guò)去行之有效的方法，會(huì)使某些“成(chéng)功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面(miàn)對(duì)千變萬化的内部和外部環境，不僅導緻了低效率，甚至會(huì)拖累整個組織的前進(jìn)腳步，成(chéng)爲整個組織前進(jìn)的絆腳石。隻有不斷學(xué)習新知識，接受新思想，才有可能(néng)解決新問題。 

 

浪費7——管理無 “理”可依 
      

管理成(chéng)本是企業成(chéng)本構成(chéng)的一項重要組成(chéng)部分，即各職能(néng)部門在生産、供應、設計、品質、财務、營銷等過(guò)程中産生的費用成(chéng)本。管理必須依“理”行事(shì)，來控制成(chéng)本，減少浪費，否則就(jiù)會(huì)受到懲罰。“理”在企業管理中具體指“目标、指标、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問題，則危害更大。 
     

目标指标不合理：管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出現了問題，或者我們理解錯了，那麼(me)結果就(jiù)可想而知了。就(jiù)像解一道(dào)數學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過(guò)程再精彩，也推導不出正确的結果。 
      

計劃編制無依據：公司下達了目标指标，卻不知道(dào)怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對(duì)于非量化的工作，不進(jìn)行細化，不具備可操作性。短期計劃沒(méi)有圍繞中長(cháng)期計劃進(jìn)行編制，兩(liǎng)者之間出現脫節和背離，沒(méi)考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事(shì)态緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對(duì)于這(zhè)種(zhǒng)計劃，如果不進(jìn)行修改和調整，甚至推倒重來，將(jiāng)帶來極大的危害。  
      

計劃執行不嚴肅：上級沒(méi)通知我，我不知道(dào)計劃的内容，所以無法執行；實際情況變化過(guò)快，使計劃無法執行；由于前道(dào)環節工作沒(méi)有及時(shí)完成(chéng)，緻使計劃無法完成(chéng)；公司制訂的目标、指标由于執行有困難而不予落實，按照自己想象的内容去執行；接到計劃後(hòu)根本不看，計劃的内容是什麼(me)都(dōu)不知道(dào)，或者簡單看一下就(jiù)扔在 一邊，根本談不到執行。 
      

計劃檢查不認真：反正計劃考核由公司統一進(jìn)行，日常我就(jiù)不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現了偏差，要麼(me)是計劃報高了，要麼(me)是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成(chéng)得差不多就(jiù)行了，逐項落實多費事(shì)啊。 
      

計劃考核不到位：由于無法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成(chéng)情況及存在問題，而難以實施考核。即使發(fā)現了問題，也不檢讨反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發(fā)現問題後(hòu)，措施不到位，緻使下期的計劃中又沒(méi)有體現或糾正，導緻問題長(cháng)期存在。都(dōu)在一個公司工作，低頭不見擡頭見，何必得罪那個人，輕描淡寫來幾句，可保下回我沒(méi)事(shì)兒。 
      

投入産出不匹配：目标指标雖然完成(chéng)了，但是成(chéng)本是否過(guò)高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道(dào)要得不償失，但因爲已經(jīng)向(xiàng)總公司提交了計劃，而硬著(zhe)頭皮幹到底，不願意承認失敗，使企業繼續遭受損失和形成(chéng)新的浪費。 
      

這(zhè)些問題在日常管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成(chéng)的管理成(chéng)本的隐性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之爲理所當然，難以形成(chéng)消除浪費的動力。  
      

管理工作中的“七種(zhǒng)浪費”，要比豐田生産方式所指出的生産現場中的“七種(zhǒng)浪費”嚴重得多，但是解決起(qǐ)來也困難得多。因爲生産現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多爲軟性指标，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細化相對(duì)困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣後(hòu)松一陣，容易形成(chéng)反複，而如果不能(néng)對(duì)管理工作中的浪費形成(chéng)共識，活動是很難持續有效地長(cháng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對(duì)消除浪費活動的艱巨性和長(cháng)期性要有清醒的認識。從消除點滴的管理浪費做起(qǐ)，向(xiàng)著(zhe)徹底消除浪費的目标一步一步地走下去。