一

定義：

精益生産思想的最後(hòu)一個基本思想是“盡善盡美”。

“改善”活動是精益生産方式各目标順利實現的基本的支撐，是精益生産方式的堅固基石，而且也是精益生産方式所追求的目标。

在1993年版(牛津英文詞典)中“改善(Kaizen)”的定義：一種(zhǒng)企業經(jīng)營理念。用以持續不斷地改進(jìn)工作方法與人員的效率等。也可以同時(shí)理解：

①改善是爲達成(chéng)工作的目的，追求更好(hǎo)的手段、方法。

②改善就(jiù)是超越目前所有的水平。

而想要想做到盡善盡美，僅僅靠精益生産中的那些用法、工具是不夠的。還(hái)需要有持續不斷人人參與的改善機制，密切協同無縫搭接的團隊合作精神，異體同構離而不散的供應鏈系統，全員全方向(xiàng)全過(guò)程推動保障品質的TQM(全面(miàn)質量管理)機制。也就(jiù)是下圖中四個部分。而唯有這(zhè)四個方面(miàn)的協同推動，整個企業的運作才有可能(néng)朝盡善盡美的方向(xiàng)發(fā)展。

二

1.領導者要以身作則

不要認爲“改善的工作是部下的事(shì)，上司不必去做這(zhè)些”。事(shì)實上，不論是領導者還(hái)是員工，都(dōu)必須要能(néng)緻力于改善。如果他自己沒(méi)有辦法首先身體力行，那麼(me)其部下也就(jiù)無法跟著(zhe)前進(jìn)。

作爲領導者，每天都(dōu)要督促自己力行改善，同時(shí)也要常常要求下屬人員“改善，再改善”，從而激發(fā)和提高下屬人員改善工作的意願和情緒。當然，領導者所進(jìn)行的改善與生産現場一線作業人員所進(jìn)行的改善的主題是不相同的。現場作業人員的改善是以作業程序和操作方法爲主，而領導者則以組織、制度、管理體制等軟件方面(miàn)的改善爲主。

盡管兩(liǎng)者各自的具體改善對(duì)象和内容不相同，以身作則，并不斷督促部下要“改善，再改善”，但是上級人員如能(néng)爲人表率、那麼(me)下屬人員就(jiù)會(huì)增強改善意識，自覺貫徹上級的改善意圖。總之，無論是領導者還(hái)是下屬人員，人自身的不斷完善。都(dōu)應該在工作的不斷改善之中，實現個人自身的不斷完善。

有人誤認爲領導者的工作就(jiù)是給部下分派任務，規定目标作爲領導者，要求部下改善工作、制訂改善計劃、規定改善目标。而自己隻等統計數字，這(zhè)種(zhǒng)做法是極不妥當的。相反。不論下屬人員準備進(jìn)行什麼(me)改善、做了哪些改善、改善中有哪些問題、改善的結果如何等，領導者都(dōu)要對(duì)之給予關心，這(zhè)是非常重要的。

例如，在質量管理小組成(chéng)果發(fā)表報告會(huì)上，如果領導漠不關心，那麼(me)發(fā)言者自然會(huì)覺得不起(qǐ)勁，提不起(qǐ)精神，以後(hòu)工作也沒(méi)有興趣。而如果領導能(néng)夠仔細聆聽部下的每一個改善報告，會(huì)對(duì)下屬人員改善的積極性産生影響，改善的熱情就(jiù)會(huì)被激發(fā)出來。

在生産現場，總會(huì)存在一些看來很不起(qǐ)眼的不合理現象或工作方法。然而，一些大事(shì)故往往出自于這(zhè)些平時(shí)被人們忽視的環節上。所以，既要重視那些看來重大的改善活動，也不要輕視“小改善”。

“勿以善小而不爲”，從點滴開(kāi)始積累成(chéng)完美。不要以爲隻有大改善才能(néng)稱得上是改善，改善應該從小事(shì)做起(qǐ)，從身邊做起(qǐ)。改善來源于“這(zhè)樣做妥當嗎”，來源于小小的巧思，更來源于對(duì)日常工作的關心度，“處處留心皆學(xué)問”、“一屋不掃何以掃院子”、“勿以善小而不爲”等是我們應該秉承的觀點。最開(kāi)始的時(shí)候不要期望達到100%，一次就(jiù)成(chéng)功的機會(huì)隻有1%，我們要不斷地改進(jìn)。

領導者要容忍下屬人員改善活動的失敗，要認真聽取改善活動失敗的經(jīng)過(guò)和教訓。實際上，事(shì)事(shì)成(chéng)功是不可能(néng)的。而失敗本身就(jiù)意味著(zhe)需要改善。每一個失敗的事(shì)例都(dōu)能(néng)爲我們提供改善機會(huì)和防止再度發(fā)生的構想。失敗并不重要，而重要的是不要使同樣的過(guò)失再度發(fā)生。一般來說(shuō)，出現了失敗，當事(shì)者常常難于向(xiàng)上司啓齒。既然部下有勇氣將(jiāng)其失敗講出來，領導者就(jiù)應對(duì)此給予贊許，并鼓勵他們繼續改善下去。因此，創造一種(zhǒng)敢于說(shuō)真話，敢于報告失敗的環境，對(duì)于“改善”來說(shuō)是極爲重要的。

經(jīng)驗表明，在那些工作比較輕閑的車間裡(lǐ)往往不會(huì)産生出更多的改善方案，并且也不會(huì)産生出水平較高的改善方案。相反，在那些工作較忙的車間裡(lǐ)，改善方案卻往往是層出不窮，而且還(hái)會(huì)出現高水平的改善方案。因爲“忙不過(guò)來，人手不夠”，人們才會(huì)開(kāi)動腦筋，想出解決辦法，激發(fā)出改善設想和改善方案。當然，也會(huì)有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。這(zhè)隻能(néng)說(shuō)明，這(zhè)些人的改善意識和改善欲望不夠強烈。因此，他們也無法或者難以擺脫“忙不過(guò)來”的狀況。而不斷改善卻會(huì)使人們的工作變得輕松愉快，更加有效。

實際不需要的不必改善，實際工作中不急的放在次要時(shí)間，工作中需要的立即改善。

先否定現狀。改善中，改變觀念非常重要。不要認爲這(zhè)不能(néng)改那不能(néng)改，要相信“一切皆有可能(néng)”。

8.不強調理由

思考理由是退縮的開(kāi)始，退縮的念頭一動，可以改善的事(shì)基本上就(jiù)完了。比如立即行動進(jìn)行改善的人不會(huì)以“客戶規定”爲借口，隻有不去行動的人才以“客戶規定”爲借口。從不可能(néng)之中，尋找解決方法。不要說(shuō)“不可能(néng)”、“做不到”，所謂“不能(néng)做到”就(jiù)是智慧不足。改善無處不在。不隻在工作中存在改善的空間，日常生活中也一樣可以改善。例如電視好(hǎo)主婦節目中用可樂瓶子斜切開(kāi)做湯勺容器。兩(liǎng)個超市的大塑料購物袋可以疊成(chéng)廚房圍巾等。

不要個人英雄，人人皆可做改善，要靠集體的智慧和努力，何況改善不分大小，在一個制造部門内，應該有至少50%的員工參與。

10.更應該重視不花大錢的改善

花錢的改善誰都(dōu)會(huì)，我們需要花錢少甚至不花錢的改善，這(zhè)樣一方面(miàn)節省了開(kāi)支，同時(shí)讓大家養成(chéng)了嚴謹節約的好(hǎo)風氣。

“重拙速，輕巧遲”，有改善計劃後(hòu)不要過(guò)分拘泥于細節或者過(guò)度追求完美，要馬上付諸實施，哪怕隻達到約定目标的20%。問題沒(méi)有馬上解決和不能(néng)馬上解決之分，出現問題要立即解決。精益生産所說(shuō)的“執行要像暴走的人”就(jiù)是這(zhè)個意思。立即改正錯誤，是提高自身素質的必經(jīng)之路。

12.改善方法的四個原則

①現場原則。所有的工作都(dōu)要在現場解決，我們的主管和工程師都(dōu)要在現場。改善要遵從三現主義：現場、現物、現實。

②追查原因中的“五五法”原則，即通過(guò)五個爲什麼(me)追問中發(fā)現問題原因。

③标準化原則。改善的第一步在标準化，沒(méi)有标準就(jiù)沒(méi)有改善。

④重要度管理上的時(shí)間管理原則

改善的過(guò)程是個螺旋式上升的過(guò)程，永無止境。對(duì)待改善工作，就(jiù)要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰幹之後(hòu)還(hái)要不斷地擰，改善工作也是如此。生産現場的情況并不是一成(chéng)不變的，改善工作也不是一墩而就(jiù)和一勞水逸的事(shì)。以往的改善在現在看來，也許又會(huì)發(fā)現一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現更好(hǎo)的改善方法。人的能(néng)力在不斷地提高，新知識、新技術在不斷地湧現，人們不會(huì)也不應該滿足或停留在已有的改善成(chéng)果上。企業的環境在不斷地變化，顧客的需求也在不斷地豐富。因此，生産現場也不能(néng)隻保持原有的狀況。總而言之改善是不會(huì)到頂的，而是無限的。

事(shì)實上，質量和改善的根本問題是人的質量問題。隻有全公司的所有工作人員都(dōu)熱愛自己的公司，都(dōu)熱愛自己的工作，公司的方針，都(dōu)像一家人一樣來開(kāi)展工作，都(dōu)熱愛自己公司的産品，都(dōu)遵循自己公司的事(shì)業才能(néng)長(cháng)盛不衰，正因爲如此，精益生産強調人的質量，注重對(duì)人性的尊重，重視對(duì)人的教育和培養。